굴지의 로펌 김앤장에서 글로벌 사모펀드 자문을 수행하던 변호사 이진 대표님은 창업을 준비하기 위해 자비로 미국 유학을 떠났습니다.

모든 변호사들이 불편해하는 문제가 업무효율성을 저해하고 더 나아가 막대한 사회적 비용을 야기하고 있음을 절실히 느꼈고, 이를 해결하고 싶었기 때문입니다.

이진 대표님이 생각했던 문제는 ‘판결문’부터 시작됩니다.

한국의 제도는 판결문을 공개하도록 되어 있으나, 자유로운 검색이 구조적으로 막혀 있다는 점에서 DB화가 되어 있다고 보긴 어렵습니다.

개별 판례마다 특정 사건번호를 입력해서 건별로 조회하고, 과금하는 과정을 거쳐야하는데, 이 모든 과정은 (많은 정부 서비스가 그렇듯이) 불친절하고 불편합니다.

그렇다고 판/검사들이 모든 판결데이터에 무제한적으로 접속할 수 있는 상황에서, 변호사들의 유사 판례 검토를 스킵하는 것은 상상할 수 없는 일입니다. 그래서 매 사건마다 모든 변호사들은 유사한 판례를 찾고 연구하는데 많은(쓰지 않아도 되는!) 시간과 노력을 들일 수밖에 없고, 이는 소송 비용의 증가로 이어지며, 결국 법률소비자에게 전가되어 왔습니다.

‘모든 문제의 어머니’인 판결문 문제의 해결로 변호사들의 업무 효율성을 획기적으로 높아질 수 있습니다. 주어진 시간안에 더 많은 사건을 처리할 수 있게 되고, 이는 자연스럽게 서비스 공급의 증가로 이어져 소비자의 비용 부담을 줄일 수 있는 여건을 제공하게 됩니다. 비용 부담으로 인해 변호사를 쓰지 않는 소송이 전체의 70%가 넘는 현실에서, 전문가를 쓰지 않아 억울하게 종료되는 많은 사건들을 근본적으로 구제할 수 있는 기반을 만드는 것은 시장의 문제 뿐 아니라 사회의 문제를 푸는 차원에서도 유의미합니다.

엘박스는 유저 관점에서 ‘실무에 즉각적으로 활용할 수 있는 온전하고 똑똑한 판결문 데이터베이스’를 만듦으로써 법률 시장의 구조적 문제를 풀고자 합니다.

창업 초기에는 부족한 기술 기반으로 인해 수기 작업 비중이 높았지만(명함서비스 리멤버의 초기처럼), 문제를 풀겠다는 미션 아래 뭉친 엘박스 멤버들의 집념으로 기술은 진화했고, DB가 축적되는 속도도 빨라졌으며, 현재는 가장 많은 변호사들이 가입한 법률 서비스로 우뚝섰습니다.

엘박스는 실무에 도움이 될 수 있도록 사실 관계에 초점을 맞추고 있는 하급심(1,2심) 위주의 최신 판결문을 가장 많이 모았고, 이 과정을 빠르게 수행하기 위해 비전인식 AI 기술을 고안하고 고도화했습니다.

현재까지 모아진 판결문은 총 75만건 이상으로 국내 최다이며, 특히 최신 하급심 판결문은 51만건으로 경쟁서비스 대비 30배 이상 많습니다.

모아진 판결문들의 특징을 추출하고 판례간 유사도를 판단하고 분석할 수 있는 ‘리걸 인텔리전스’를 고도화하는 작업도 동시에 수행하며, ‘똑똑한 법률 검색 포털’로 진화하는 중입니다.

마케팅비 지출을 전혀 하지 않고도, 입소문만으로 유저가 꾸준히 증가했고 특히 핵심 유저층인 변호사들은 매년 변호사시험이 치러질 때마다 10%p씩 사용율이 증가해, 현재는 신규 변호사들의 70%가 사용하고 전체 변호사의 30% 이상이 사용하는 서비스로 발전했습니다.

이제 엘박스의 시선은 판결문 서비스를 넘어 리걸 플랫폼으로 향합니다.

엘박스에 투자를 결정했던 2020년에도 업력이 오래된 경쟁 서비스는 존재했고, 여전히 리걸 테크 시장은 격전지입니다.

그럼에도 철저한 고객 중심주의를 통해 후발주자라는 핸디캡을 3년이라는 짧은 시간 안에 극복한 엘박스 팀의 저력을 믿고 있으며, 이 믿음은 매년 한번씩 진행된 투자라운드마다 모두의 기대치를 상회하는 ‘서프라이즈’를 통해 더욱 공고해지고 있습니다.

‘CAC 0’로 가장 많은 고객을 확보한 저력을 기반으로 더 많은 ‘unmet needs’들을 풀고, 한국을 대표하는 리걸 플랫폼으로 우뚝 서는 그날까지 베이스가 함께 합니다.

신생 브랜드가 투자를 유치하는 과정에서 창업자의 영감과 크리에이티브를 투자자에게 전달하는 과정부터 어렵습니다. 정도의 문제일 뿐, 투자자는 계량화된 수치 혹은 명백한 논리에 기반해 의사결정하길 원하는 존재입니다. 투자자들은 이러한 ‘과학적 방법’에 기대고 있는 반면, 브랜드를 만들고자 하는 창업자는 ‘예술가’에 가깝습니다. 이 두 집단은 본질적으로 언어와 생리가 상당히 다릅니다.

투자 유치 이후에도 가장 중요한 고객을 얻는 과제가 여전히 남아 있습니다. OEM, ODM이 보편화되면서 제조의 바틀넥은 완화되었지만, 그만큼 완전경쟁에 가까운 시장 환경이 구축되었기 때문에 제품을 알리고, 살아 남고, 브랜드로 성장하는건 쉬운 일이 아닙니다.

어느 정도의 시장 지위를 확보한다 하더라도 오랫동안 유지하기도 어렵습니다. 더군다나 대기업이 가지고 있는 자본에 맞서 효과적으로 마케팅을 수행하고, 오래된 브랜드가 가진 신뢰도 넘어서야 하기에, 정말 특별한 무언가가 필요합니다. 그리고 (어떤 광고 카피처럼) ‘이 특별한 무언가’는 여전히 언어화되기 어렵고, 따라서 여전히 의심이 많은 투자자들을 설득하는 과정은 창업자 입장에서 고통스럽게 다가옵니다.

아이오푸드라는 이름으로 시작한 익스트림 팀은 동명의 남성 영양제 브랜드를 전개하는 스타트업입니다.

이승엽 대표님은 오랜 유학 생활 기간동안 해외 트렌드가 빠르게 국내에 확산되는 과정을 반복적으로 관찰하며 ‘내가 좋아하는 것이 가장 대중적일 수 있겠다’는 생각으로 창업에 나서게 되셨는데요, 부트스트래핑 과정에서 와디즈 펀딩으로 전개했던 첫번째 아이템인 단백질 음료는 애매했습니다. 어느 정도는 팔렸지만, 스케일을 충분히 만들기에는 여러가지 문제가 있다고 판단하고 이를 보완할 수 있는 방법을 고안하는 동시에 기관 펀딩에 나섭니다.

저는 이 과정에서 대표님을 만나게 되었고 깊은 인상을 받아 시작부터 함께 하게 되었습니다. 첫 아이템 실패 이후 부단히 제품 가설을 수립하고, 검증 과정을 계획하고, 누구보다 빠르게 이 과정을 수행하고, 데이터를 객관적으로 읽어내고, 이를 통해 궁극적으로 피벗에 가까운 의사결정에 도달했다고 판단했습니다. 그리고 이 과정을 보면서 이후에 있을(지도 모르는!) 부단한 실패와 험난한 커뮤니케이션에 대한 두려움도 작아진게 사실입니다. 무엇보다 이 업을 수행하는 과정에서 발생할 수 있는 다양한 형태의 어려움을 잘 다룰 수 있겠다는 믿음이 있었습니다.

투자 시점부터 만 2년의 시간을 지나오며 다양한 실험과 시행착오가 있었지만, 동시에 멈추지 않는 엄청난 성장을 이뤄냈고 그 성장은 현재진행형입니다.

외형만 성장한 것이 아니라, 브랜드로 진화하며 더 단단해지고 있습니다.

레드불이 익스트림 스포츠를 후원하며 글로벌 브랜드로 성장했듯, 익스트림 스포츠의 불모지인 한국에서 다양한 ‘언더독’들을 후원해오고 있습니다. 최초의 윙슈트단을 창단했고, 동계올림픽 국가대표 선수단을 후원했고, 모터사이클단을 만들었습니다. 모두가 스우파에 열광하고 있을때 남자비보잉그룹 진조크루를 후원하기 시작했고 차기 올림픽까지 서포트할 예정입니다. 투자자의 조급함과 단견에도 흔들리지 않는 장기적인 안목이 없었으면 하나를 하기도 어려웠을 일입니다.

익스트림이 점차 브랜드로 인식되면서 자연스럽게 마케팅의 효율성은 올라갔고, 더 많은 분들이 찾게 되면서 더 많은 곳에서 익스트림 제품을 만날 수 있습니다. 네이버, 쿠팡의 카테고리를 점령하였고 이제는 대형 오프라인 채널까지 진출합니다.

사는데 필요한 대부분을 온라인으로 살 수 있는 시대입니다. 게다가 클릭 한번이면 바로 다음날 (심지어는 당일에도) 집앞에 놓여집니다. 하지만 그런것들이 당연한 시대임에도 몇몇 문제들에 대해서는 전혀 낯선 모습도 있습니다.

‘정말 맛있는 과일을 먹고 싶을때는 어떻게 해야 하지?’ 라는 질문에 소비자들은 어떻게 답하고 있을까요? 물론 우리가 흔히 아는 대형 플랫폼들도 답일수 있습니다만, 반면에 소비자들은 요즘에도 농산물 직거래를 위한 네이버 카페나 밴드에서 서로 계좌번호와 송장번호를 직접 주고받으며 농부들과 소비자가 거래하고 있기도 합니다 (그것도 월 몇십만건이나요) 요즘 시대의 간편 보다는, 먹거리의 신뢰와 신선함이 중심인 새로운 형태의 커머스 니즈입니다.

라포테이블은 ‘팔도감’ 이라는 서비스를 통해 이러한 고객의 니즈를 채워주고자 합니다. ‘이마트 참외’ 보다는 ‘경북 성주 박증자 농부의 참외’를 원하는 고객을 대상으로 높은 품질의 산지직송 먹거리를 제공하고 있습니다. 런칭 3-4주만에 폭발적인 반응과 함께 해당 분야 플레이스토어 1등을 차지하기도 했고요. 지금도 소비자들에게 어떻게 하면 가장 좋은 먹거리를 제공할수 있을까를 고민합니다. 합리적인 것을 추구하지만, ‘최저가’ / ‘가장 빠른 배송’을 고집하지는 않습니다. 이것이 다른 커머스들과는 조금 다른 지점입니다.

이런 팀의 방향과 성장에는 4050 여성패션으로 알려진 ‘퀸잇’ 의 DNA가 배경에 있습니다. 4050의 온라인 소비 니즈를 집요하게 해결해 나가고 있는 라포랩스의 Side project로 시작된 해당 사업은 그 독립적인 성격과 자체 시장규모에 대한 기대로 스핀오프 했고, 곧이어 베이스를 포함한 기관투자를 유치하게 되었습니다. 팀이 가지고 있는 고객중심 사고와 폭발적인 성장 DNA가 팔도감 서비스에도 그대로 이어지고 있습니다.

다시 돌아와서, ‘정말 맛있는 과일을 먹고 싶을때는 어떻게 해야 하지?’ 라는 질문의 답을 누구보다 빠르고, 잘 만들어낼 팀이라는 생각으로 투자하게 되었습니다. 라포테이블 팀이 이 질문에 답을 만들어 나가는 그 과정을, 베이스가 함께 합니다.

스펙터는 기존의 불투명 했던 평판조회 대행을 개선해 공정한 채용문화를 만들어 가고 있는 스타트업입니다. 스펙터에서는 지원자가 인정한 적격한 인사권자와 동료가 지원자에 대한 평판을 작성하고 이자료는 지원자의 관리하에 채용기업에서 조회할 수 있습니다. 하지만 스펙터의 핵심 챌린지는 이러한 기능들을 만들어 나가는 데 있지 않고 채용문화를 개선해 나가는데 있습니다. 한국의 기존 채용 은 공채 중심으로 이루어졌었고 경력자 이직이 지금처럼 활성화된 것은 매우 최근의 일입니다. 이 때문에 채용기업도, 지원자들도 능력과 성과를 바탕으로 커뮤니케이션하는데 성숙하지 못한 문화를 가지고 있습니다. 서류와 짧은 면접에서 높은 평가를 받아내는 능력이 좋은 일부의 지원자들에게 기회가 집중되고, 기업은 기업문화와 맞지 않는 인재를 채용해 실패를 마주하고는 합니다. 이러한 실패를 회피하고자 불완전한 인맥 중심의 채용이나 불투명한 평판조회에 기대고 있는 게 현실입니다.

스펙터에서는 인맥이나 면접 스킬보다는 실질적인 능력, 성향, 성과를 바탕으로 채용시장이 성장할 수 있도록 신뢰할 수 있는 데이터들을 모으고 활용하는 문화 만들고 있는 것입니다. 물론 문화 자체를 변화시킨다는 것이 쉬운 도전은 아닙니다. 하지만 스펙터를 이끄는 윤경욱 대표님은 기존의 창업에서 300명 가까운 인원을 채용하며 시장의 문제에 대한 확신을 가지고 있었습니다. 뛰어난 인재들이지만 채용 과정에서는 상대적으로 낮은 평가를 받아 인재를 놓칠 뻔한 경험들과 채용자 입장에서 부족한 정보와 짧은 시간 내에 결정을 내려야 하는 어려움 모두를 경험했습니다. 그리고 경력직 위주의 채용시장이 활성화될수록 채용문화의 변화 필요성은 대두될 것으로 보았습니다. 창업 후 2년간의 노력으로 이제는 채용문화 변화의 필요성에 공감하는 700곳 이상의 기업들이 스펙터의 지원자 평판 플랫폼을 채용에 활용하게 되었습니다. 또한 2만 5천 명의 구직자들이 자신의 평판을 등록해 서류나 면접에서 어필하기 어려운 장점들을 PR 하고 있습니다.

사실 이러한 문제와 솔루션은 채용 담당자라면, 혹은 불투명한 평판 조회를 경험해 보았던 사람이라면 한 번쯤은 아이디어로 내 볼 수 있는 아이템일 수 있습니다. 하지만 이를 아이디어에 그치지 않고 실행하고, 산업 참여자들을 설득해 낼 수 있는 것은 문제를 진심으로 고민하고 집요하게 해결 방법을 찾는 사람만이 해 낼 수 있는 일입니다. 그리고 이러한 스펙터 팀의 진심을 시장에 더 널리 전달되는데 베이스가 함께하겠습니다.

그러던 와중에 정말 우연히 한 분을 만나 뵙게 됩니다. 음원 IP 사업을 포함해서 콘텐츠 산업에 대한 정말 큰 꿈과 비전을 가지고 계신 분이었고, 그때 늘 음원 IP 산업 영역에서 투자를 고민 할 때마다 부족하게 느꼈던 그것이 무엇이었는지를 깨닫게 되었습니다. 바로 비저너리 하고 능력을 갖춘 “창업자” 였습니다.

그렇게 법인도, 음원IP도, 팀도 (당시에는) 없을 때부터 이장원 대표님과의 이야기가 시작 되었습니다. 당시만 해도 생소한 컨셉의 음원IP펀드를 함께 만들기 위해 많은 분들을 만났고, 그 꿈을 지지해 주시는 분들이 출자자가 되어 주셨습니다. 거기에 2018년부터 주목하고 있던 케이앤씨뮤직 이라는 음원IP 보유 회사에 대한 인수 기회까지 주어져서 정말 쉽지는 않았지만 Buyout 까지 함께 진행 하게 되었습니다. 아는 것도 없는 주제에 SPC에, 인수금융까지 동원하여 펀드 결성 및 투자 / 인수를 진행 하게되었습니다.

거기까지의 속도도 빛의 속도였지만, 그 후의 시장의 반응과 이장원 대표님을 중심으로 한 비욘드뮤직 팀의 성장은 훨씬 더 빨랐습니다. 케이앤씨뮤직을 인수하는 Deal 이 클로징 됨과 동시에 다수의 PE 사이드에서 좋은 제안을 주셨고, 든든한 우군으로 2,000억에 달하는 추가적인 후속 투자가 저희 투자 후 7개월만에 집행 되었습니다. 덕분에 저희 베이스 펀드가 회사의 최대주주로 자리한 기간이 채 7개월을 넘기지 못하게 되었지만, 더 든든한 우군이 함께 해주심에 감사할 따름입니다.

좀 뜬금 없는 얘기 입니다만, 새삼스럽게 인간의 생산성에 대해 고민하게 됩니다. 위에 언급된 저 많은 일들이 단 1년에 이뤄진 일이라는게 약간 스스로 믿기지 않을 때가 있는데, 생각해보면 이는 뚜렷한 비전과 강렬한 정념을 가진 창업자가 만든 일 입니다. 위에 앞서 말한 부족한 ‘한가지’ 가 어쩌면 전부일 수 도 있겠다는 생각을 하게 합니다. 1년동안 이 일을 해낸 비욘드뮤직 팀은 아마 이것을 정말 그저 시작에 불과하다고 생각하고 계실겁니다. 거기에 방해 안되게, VC의 방식으로서 조금이라도 기여하는 것으로 저희는 발을 맞추도록 하겠습니다.

하지만 이러한 변화 속에서도 공간 탐색에 가장 많이 사용되는 지도 서비스는 아직 변하지 못하고 있는 것 같습니다. 공간이 가지고 있는 다양한 특성을 담아내기보다는 위치, 길 찾기, 운영시간과 같은 정량적 정보만 일방적으로 공유되고 있습니다. 이는 마치 기존 커머스에서 상품들의 가격만을 비교해 구매하는 방식과도 유사해 보입니다. 하지만 최근 커머스에서도 Discover와 Communication을 강조한 큐레이션 커머스, 라이브커머스 등의 새로운 채널이 나타나고 있습니다. 그리고 이를 활용해 소비자들과 적극적으로 소통하고 있습니다. 반면 공간의 소비과정에서는 공간의 스토리를 전달 할 수 있는 적합한 채널이 존재하지는 않아 보입니다.

데이트립은 변화하는 공간소비형태에 발맞춰 공간이 가진 가치를 전달 할 수 있는 ‘공간정보 큐레이션 플랫폼’을 만들고 있습니다. 데이트립의 중심에는 큐레이터 커뮤니티가 있습니다. 큐레이터들은 건축가, 사진가, 외식전문가와 같은 서로 다른 시선을 가진 사람들로 구성되어 있습니다. 커뮤니티의 다양성은 같은 신세계백화점 본점이라도 시선에 따라서 럭셔리 상품의 성지로도, 국내 최초의 백화점으로도, 크리스마스 명소로도, 미디어파사드 작품으로도 해석하고 사용자들에게 전달합니다. 이렇게 만들어진 콘텐츠를 통해 데이트립은 그동안 생활 속에서 발견하지 못했던 공간들과 그 가치를 수많은 사람에게 전달하고 있습니다. 이에 그치지않고 사용자와 큐레이터 커뮤니티를 한국뿐만 아니라 미국, 일본, 싱가폴, 홍콩 등 글로벌로도 빠르게 확장해 나가고 있습니다.

데이트립이 바라는 세상을 위해서는 풀어야 하는 문제들이 아직도 많이 남아있습니다. 큐레이터 커뮤니티의 지속적인 성장, 공간에 대한 인식변화 형성, 위치적 제약으로 인한 어려움 등등이 예상되는 문제중 일부입니다. 이러한 어려움에도 베이스가 데이트립과 시드투자부터 함께하기로 결정한 가장 큰 요인은 지금껏 팀이 보여주었던 문화를 변화시키고 양질의 커뮤니티를 만들어 나가는 모습 때문이었습니다. 행복은 느끼는 게 아니라 발견하는 것이라고들 이야기합니다. 데이트립이 생활 속에서 지나친 공간들에서 숨은 가치를 발견할 수 있고, 이를 통해 글로벌의 많은 사람의 삶을 풍요롭게 만들어 주는 서비스가 되길 기원합니다.

48시간. 가전제품 전문 커머스 플랫폼 테스트벨리를 운영하고 있는 비엘큐 최초 미팅부터 투자 의결까지 걸린 시간입니다. (불필요한 페이퍼웍과 프로세스가 없어 신속하게 결정할 수 있는게 저희 BASS 구조이자 특징임에도) 이례적인 속도였습니다.

명료한 가치 제안, 확고한 펀더멘털, 대표님의 사업에 대한 깊고 진지한 고민과 ‘미친’ 실행력, 그리고 팀웍과 같은 점들 덕분에 내부 컨센서스가 빠르게 형성될 수 있었습니다.

한국은 삼성과 LG라는 세계 가전 시장의 top 2 기업 보유국이며 가장 훌륭한 이커머스 인프라를 갖고 있지만, 이상할 정도로 가전 이커머스 영역에서 혁신이 거의 없었다고 평가할 수 있습니다. 어쩌면 질좋은 제품과 이커머스 인프라 조합 하에서, 큰 페인 포인트가 없었기 때문일 수도 있겠습니다.

홍솔 대표님의 생각은 달랐습니다. 키워드는 ‘세대’와 ‘체험’인데요. 새로운 소비주체로 떠오르는 gen-Z 관점에서는 다양한 체험의 계기가 중요한데, 가전 시장은 가격, 브랜드, 스펙에만 모든 초점이 맞춰져 있어서 (특히 이커머스 상에서는) 체험이 구조적으로 어렵게 형성되어 있습니다. 가장 비싼 소비재이기 때문에 gen-Z 입장에서는 매장에서 한두번 만져본 것만으로 온전한 체험이라고 생각하고 덜컥 사기가 껄끄럽습니다. 지금까지 큰 불편없(다고 여겨지)던 구매 여정이 변화하는 시대 흐름에 뒤쳐지기 시작했다고 볼 수 있는 대목이죠.

소비자의 관점에서 ‘체험’을 중심에 놓고 가전 이커머스를 재설계한다면, 버티컬 커머스로서 충분히 큰 시장에서 차별화된 가치를 전달하는 이커머스 플랫폼이 될 수 있다는 것이 테스트벨리의 아이디어입니다.

우선 1달간 쓰고 쉽게 반품할 수 있는 체험서비스를 일종의 할부인 BNPL(Buy Now Pay Later) 모델 기반으로 만드는 것부터 출발했습니다. 체험 뒤 구매를 하는 고객들의 만족도는 확실히 높았고, 반품 고객들은 목돈을 아낄 수 있어 다행이라는 반응이었습니다. 반품된 제품들은 이를 깨끗하게 수선해 판매하는 ‘리뉴’ 카테고리를 통해 소화되는데, 이를 토대로 가격에 민감한 고객군까지 타겟할 수 있게 되었습니다. ‘새로운 가전 구매 경험이 가능한 신박한 사이트’로 바이럴되며 트래픽, SKU, 거래액의 동반 성장이 가속화되는 선순환 구조 속에서 테스트벨리는 투자 이후로 지금까지도 ‘꾸준히 폭발적으로’ 성장해오고 있습니다. 1년만에 10배 이상의 성장을 기록하며 현 시점에서 가장 빠르게 성장하고 있는 이커머스 중 하나로 자리매김 했습니다. 고속 성장에 따르는 엄청난 오퍼레이션 후폭풍도 큰 문제가 되지 않았습니다.

홍솔 대표님은 처음부터 지금까지 굉장히 인상적입니다.

30분간 얘기를 나눠보면 누구나 느낄 수 있는 ‘포스’를 소유하셨는데, 이는 강렬한 자기 확신과 성공을 향한 결기, 그리고 이를 뒷받침하는 노력과 그 결과 형성되는 깊은 내공에서 비롯되는 것이라고 생각합니다. (코로나 때문에 매일 푸시업 100개밖에 못한다며 아쉬워하는 ‘철인’답게, 몸도 마음도 단단하고 결연하신 것 같습니다!) 언제나 시원시원하신 홍솔 대표님이 아니었으면 어려웠을 투자였습니다. 지금까지 팀의 성과도 마찬가지고요.

모든 가전 경험을 책임지는 플랫폼으로 성장하며, 버티컬 커머스의 가능성을 현실로 만들어가고 있는 비엘큐의 내일이 더욱 기대됩니다.

최지은 대표님은 트리플랩스를 설명할 때 ‘파인주얼리 산업을 온라인으로 옮겨오는 스타트업’이라고 회사를 정의하고 있습니다. 그리고 이 설명은 기존 쇼핑몰들과의 관점 차이를 잘 보여주고 있습니다. 첫 번째 차이는 ‘파인주얼리’를 타겟하고 있다는 점입니다. 우리나라의 귀금속 산업은 5.5조 규모의 시장을 가지고 있지만 아직도 온라인에서는 이 중, 7천억에 해당하는 저가의 ‘패션주얼리’를 중심으로만 유통이 이루어지고 있습니다. 기존 쇼핑몰에서 제공하는 가격경쟁력과 편리성만으로는 파인주얼리 산업을 온라인으로 옮겨 올 수 없었기 때문입니다. 소비자들이 적게는 백만 원부터 많게는 천만 원 가까이 되는 파인주얼리 상품을 온라인에서 구매결정 하는 일은 쉽지 않습니다. 오프라인에서 고객들에게 제공되던 신뢰와 확신 등의 요소들이 부재해 온라인에서는 정상적인 거래가 이루어지지 힘들다고도 볼 수 있습니다. 하지만 트리플랩스는 기존 사업자들이 접근하지 못했던 4.8조 시장의 문제들을 해결 하는것을 목표로 하는 담대한 회사입니다.

두 번째 차이점은 상품이 아닌 ‘산업’을 온라인으로 옮겨오는 스타트업이라는 점입니다. 사실 국내의 귀금속업은 96%가 4인 미만의 사업자로 이루어져 있을만큼 영세기업들로 구성되어 있습니다. 또한 65%의 대표자가 50세 이상일 만큼 연령도 높은 편입니다. 때문에 기존의 클러스터에서 자발적인 디지털 전환이 발생하기를 기대하기는 어려운 상황입니다. 트리플랩스는 단순히 오프라인에서 유통되던 제품만을 온라인에서 판매하는 것에 그치지 않고 있습니다. 종로3가의 귀금속 클러스터가 가지고 있는 원자재 수입, 유통, 제품개발, 생산 등의 기능들을 내재화하고 소비자들에게 보이지 않는 곳에서 밸류체인에 제공해 산업 전반의 온라인화와 효율화를 목표로하고 있습니다. 또한 기존 시장 참여자들에게 트리플랩스의 운영, 마케팅, 풀필먼트 등의 역량을 플랫폼으로 공유해 디지털 전환을 돕고 있습니다.

혹자는 이런 미래 관점의 차이를 가볍게 볼 수도 있습니다. 하지만 팀의 현재 모습이 아닌 미래에 투자해야 하는 입장에서는 팀이 독자적인 관점을 가지고 미래를 그려 나가고 있는지, 이를 실현해 낼 수 있는 팀인지가 현시점의 숫자나 외형적 차이보다 중요합니다. 그리고 베이스는 트리플랩스의 담대한 도전을 함께해 산업을 이끌고 남들이 오랫동안 풀지 못했던 문제를 해결하고자 합니다.

이와 같은 변화를 보여주듯, 국내 캠핑 시장은 최근 5년간 폭풍 성장하여 6조 이상의 규모를 형성하고 있으며, 캠핑 인구 또한 700만을 넘어섰습니다. 예쁜 장비를 사고, 도시의 번잡함에서 벗어나, 사랑하는 분들과 맛있는 음식을 해먹고, 별을 보며 두런두런 이야기를 나누는 모습이 어느새 일상화되고 있습니다. 그리고 캠핑이라는 메가 트렌드가 성장함에 따라 각종 캠핑 관련 커머스, 커뮤니티를 공략하는 다양한 서비스들도 잇달아 출시되고 있습니다.

그런 다양한 서비스의 홍수 속에서, 베이스인베스트먼트는 캠핏과 함께 하기로 결정하였습니다. 모든 캠핑족들이 거치는 가장 첫 번째 관문이자 가장 큰 불편함인 ‘캠핑장 예약’을 시작으로, 원스탑 캠핑 플랫폼을 만들어가고 있기 때문에 그렇습니다. ‘캠핑장 예약이 호텔 예약과 그렇게 크게 다르겠어?’라고 생각할 수도 있지만, 모든 캠핑장은 저마다의 공간/시설 구성이 다르고, 대부분 한두분의 사업주께서 모든 것을 관리하며, 공급에 비해 수요가 훨씬 더 크다는 특수성을 가지고 있습니다. 이런 상황에서 캠핑족들은 네이버 카페, 개별 웹사이트, 전화 등 매우 불편한 방식으로 예약 전쟁에 참전합니다.

표준화가 되어있지 않은 상황에서 모든 캠핑장들을 한번에 온보딩시키는 것은 불가능에 가깝습니다. 그렇기 때문에 캠핑장 분들을 입점시키기 위해서는 각각의 캠핑장들을 찾아가서 인사를 드리고, 우리가 무슨 서비스인지를 소개하고, 우리와 함께하면 무엇이 좋은지에 대해 설득하고, 모든 캠핑장의 상황에 맞도록 시스템을 customize해야합니다. 얼핏 듣기만해도 스케일이 나지 않을 뿐더러, 문전박대 당하는 것이 너무 자연스러운 일입니다. 스타트업이 해서는 안되는 일처럼 보이기도 합니다.

그런데 그 어려운 것을 캠핏의 김동수 대표님은 너무나 자연스럽게 해오고 계십니다. 오랜 기간 군장교 생활을 하시던 김동수 대표님께서는 전역 후 캠핑족이 되셨는데, 본인이 유저로서 가지고 있던 불편함과 캠핑장 사업자들이 관리 측면에서 가지는 비효율을 해소해야겠다 결심하셨고, 수 백개의 캠핑장을 수 천번 찾아다니면서 최적의 솔루션을 만들기 시작하셨습니다. 그 결과 캠핏은 2021년 출시 후 1년만에 모든 캠핑족들과 캠핑장 사업자들이 알고 사용하는 플랫폼이 되었습니다.

폴 그레이엄의 유명한 글 중 ‘Do things that don’t scale’이 있습니다. 블릿츠 스케일링을 비롯한 스타트업 정신에 반하는 것처럼 보이기도 하는 이 이야기는, 초기에 성공적인 프로덕트를 만들기 위해서는 작게 시작하고, 대표가 시장에 나가서 직접 유저를 데려오고, 유저를 만족시키기 위한 사소한 것들에 미친듯이 집착해야한다는 메시지를 전합니다. 저희는 김동수 대표님께서 Do things that don’t scale의 대표적인 모습이라고 생각합니다.

캠핑장 예약에서도 아직 갈길이 많이 남았지만, 캠핏은 커머스와 커뮤니티에서도 최고의 유저 경험을 만들기위해 나아갑니다. 그리고 캠핑이 점점 더 확고한 라이프스타일이 될수록, 캠핏이 우리 사회에 전하는 영향력도 그만큼 훨씬 더 커질 것이라 믿습니다.

팬데믹이 발생한지 어느새 3년째입니다. 팬데믹 이후 많은 것들이 변하였지만, 가장 빠르게 자리잡은 새로운 행태 중 하나가 비대면 진료입니다. 팬데믹 기간동안 비대면 진료는 감염병 예방 및 관리에 관한 법률에 따라 ‘한시적’으로 허용된 상태이고, 이 기회를 틈타 30개가 넘는 서비스들이 우후죽순 등장하였습니다. 그 후, 2022년 상반기 오미크론이 전국을 강타하며 정부가 비대면진료 진료비 및 약 처방비를 지원함에 따라 폭발적으로 인지도와 수요가 증가하였고, 여러 서비스 중에서는 한 때 MAU 100만 이상을 달성하였던 서비스들도 있고, 수백-수천억원의 기업가치로 투자를 유치한 곳들도 있습니다.

그런데, 슥 보기에 비슷해보이는 비대면 진료 서비스들은 자세히 보면 서로 다른 성장 전략을 택하고 있습니다. 저희는 이를 product-led growth 방식이거나 value-led growth 방식이라고 나누어 보고 있습니다. 소위 블릿츠 스케일링이라고도 얘기되는 product-led growth는 지난 수년간 스타트업 성장 공식의 바이블처럼 각광받았던 방식입니다. 대규모 퍼포먼스 및 브랜드 마케팅을 통해 mass 유저를 획득하고, 획득한 유저들을 retain 시킬 수 있는 여러 프로덕트 장치들을 빠른 iteration을 통해 계속 쌓아나가는 식이 대표적이고, 급격한 성장을 위해 비효율을 감내하는 것이 미덕으로 여겨졌었습니다. 반면, value-led growth는 유저를 굉장히 정교하게 segmentation하여, 각 유저별로 딱 맞는 (반드시 product일 필요가 없는) value proposition 공략을 통해 개별 segment군을 lock-in 시키는 방식입니다. 솔직히 스타트업 씬에서는 전자가 더 멋있다고 느껴지기도 하고, 후자는 굉장히 뾰족한 전략과 각 segment 별로 맞춤형 커뮤니케이션과 운영을 바탕으로 한땀한땀 정성을 들여 사업을 만들어야하기 때문에 덜 매력적으로 보일 때도 많습니다.

두 가지 성장 방식 중 비대면 진료 영역에서 어떤 접근이 맞는지에 대해 저희도 참 많은 고민을 했습니다. 특히 오미크론 시기에는 데이터와 유저의 행태에 수 많은 노이즈가 포함되어 바른 판단을 내리기가 굉장히 어렵기도 하였습니다. 하지만, 이제는 value-led growth가 맞을 것 같다는 생각을 합니다. 그 이유는 비대면 진료 서비스는 유저의 리텐션이 일어나는 주기가 길 수 있고, 리텐션 시기를 예측하기 매우 어려우면서도, 진료라는 것이 필연적으로 굉장히 고관여 서비스이기 때문에 그렇습니다.

그리고 메라키플레이스는 value-led growth를 통해 비대면 진료를 혁신하는 대표적인 팀입니다. 헌데, 놀라운 것은 ‘나만의닥터’가 출시 이후 진료건수, 거래액 및 주간 활성 사용자 수에서 ‘매주 평균’ 두 자리 수 이상의 성장을 보이고 있다는 점입니다. Product-led growth 방식을 우선순위로 두지 않았는데, 웬만한 블리츠 스케일링 전략을 택한 여러 스타트업보다 결과적으로 훨씬 더 빠르면서 건강한 성장을 이뤄내고 있습니다. 뿐만 아니라, 일부 핵심 지표에서는 매우 적은 시간, 자본, 인력 투입으로 업계 1위 수준에 도달하기도 하였습니다. 결과적으로, 이 모든 놀라운 성장과 성과는 외부 환경이나 여러 어려움에 굴하지 않고 손웅래, 선재원 대표 두 대표님께서 스마트하고 빠르게 가설을 검증한 결과라 볼 수 밖에 없습니다.

글로벌 전략컨설팅 펌 Mckinsey 출신의 손웅래 대표님과, 의사 출신이시자 손웅래 대표님과 함께 Mckinsey에 재직하였던 선재원 대표님은 비대면 진료 뿐만 아니라 디지털 헬스케어 전반을 혁신하는 비전을 가지고 계십니다. 이 두 분은 성공에 대한 매우 강한 열망이 있으면서도, 이 업의 다양한 이해관계자들과 함께 커나가고자하는 의지가 크기도 합니다. 의사, 약사, 환자, 정부 부처의 목소리에 귀기울이면서, 조금 더 나은 미래를 만들기 위해 매우 섬세하고 진정성있게 접근하고 있습니다. 저희는 이 또한 모든 것이 새로운 판에서 반드시 필요한 역량이자 자세하고 믿고, 이번 투자 건을 통해서도 ‘팀’이 가지는 중요함을 또 다시 크게 느낄 수 있었습니다.

다른 나라의 사례를 통해 보면 B2C 비대면 진료 영역은 미래에 유니콘이 탄생할 확률이 굉장히 큰 사업입니다. 그리고 저희는 그리스어로 ‘혼을 담는’이라는 뜻의 ‘메라키’처럼, 열과 성을 다해 그 미래를 앞당기고 있는 메라키플레이스와 함께 이 여정을 오랫동안 함께 그려나가고자 합니다.

그런데, 현업을 경험하고 실제로 테크 회사들이 돈을 벌어들이는 구조를 보고있자니, 세일즈는 본래 매우 중요한 직군이었고, 점차 더 그 중요도가 증가하는 것 같다 느껴졌습니다. 구글의 사례로 보자하면 전세계 15만명의 직원 중 세일즈가 차지하는 비중이 40%(체크 필요)가 넘기도 합니다. 그리고 대부분의 구글 로컬 지사장은 엔지니어나 마케터가 아닌 그 나라 구글 세일즈 팀의 헤드가 맡는 구조이고, 구글 뿐만 아니라 많은 외국계 테크 회사가 그러합니다. 그렇다면 글로벌의 내로라하는 회사들에서 세일즈 직군은 왜 이렇게 중요하게 여겨질까요?

이는 본질적으로 회사에 돈을 벌어오는 것이 말그대로 ‘세일즈’ 직군이기 때문입니다. 회사의 대부분 멋져보이는 직군은 cost center인데, 이 cost를 유지하기 위해서는 필연적으로 돈을 벌어오는 누군가가 있어야합니다. 물론, 모든 테크 회사들이 B2C의 형태로 end user를 대상으로 digital goods를 팔면서 돈을 버는 구조라면 이 세일즈 직군이 그렇게 크게 필요하지 않을 수도 있겠습니다만, 곰곰이 생각해보면 대부분 테크회사의 비즈니스 모델은 그렇게 구성되어 있지 않습니다. 구글과 메타 매출의 95% 이상은 광고 매출이고, 이 광고 매출은 세일즈 직군이 client를 대상으로 부단히 새로운 광고 상품을 소개하고, 광고 최적화 노하우를 공유하고, 광고주의 마음을 사기 위한 여러 활동들로 인해 나타나는 결과입니다. 즉 이런 회사의 서비스 모델은 B2C 형태더라도 사업 모델은 B2B의 형태에 가까운데, 프로덕트를 잘 만들면 유저가 알아서 모일 것은 맞지만(B2C), 유저를 모으더라도 누군가는 매출을 만들고 있어야합니다(B2B).

저 또한 테크 업계에 막 발담근 2010년대 중반만 하더라도 이런 구조가 잘 체감되지 않았던 것 같습니다. 그런데, 국내 스타트업들의 업종과 비즈니스 모델이 점차 더 고도화되고 분화되면서 기업의 세일즈 역량이 더 중요해진다는 것이 느껴졌고, 세일즈 스페셜리스트가 회사에 기여하는 바 또한 점차 더 커진다고 보였습니다. 또한, 여기서 말하는 세일즈는 고객에게 어떤 광고 상품이나 자사가 만든 재화를 파는 것 뿐만 아니라, 넓은 범위에서의 파트너십을 일컫습니다. 가령, 컬리에서 신선 식품을 소싱하는 팀, 샌드박스에서 유망 크리에이터를 온보딩 시키는 일, 마이리얼트립에서 좋은 숙소의 딜을 만드는 팀 모두가 넓은 범위에서 세일즈이자 파트너십 일을 하고 있는 것입니다. 그리고 이런 예시들이 자연스럽게 읽히신다면, 그만큼 스타트업들에게도 세일즈/파트너십 업무가 중요해졌다는 뜻이기도 합니다.

하지만, CRM(customer relationship management)으로 대변되는, 더 좋은 세일즈를 하기 위한 툴이나 솔루션은 10년 전에 비해 크게 달라지지 않은 것 같습니다. 세일즈포스라는 시가총액 200조원이 넘는 초대형 CRM 솔루션이 있긴하지만, 스타트업이 사용하는 데 있어서는 매우 무겁고, 비싸고, 온보딩이 어렵다는 등의 허들이 있습니다. 또한, 이런 CRM은 결국 세일즈 팀 내부에서만 쓰는 솔루션이라는 한계가 있는데, 이는 회사의 문제를 다양한 function에서 collaborative하게 풀어나가는 초기 스타트업의 상황에는 적절하지 않습니다.

릴레잇(Relate)은 이런 배경 하에서 스타트업들이 조금 더 똑똑하게, 효율적으로, 빠르게 세일즈/파트너십을 풀도록 도와주기 위해 탄생하였습니다. “The collaborative CRM your whole team uses.”이라는 슬로건처럼, 릴레잇을 만든 픽셀릭 팀은 현대 사회의 세일즈를 단일 직군에서 홀로 풀어서는 안되는 문제라 여기며, 세일즈-프로덕트-마케팅 팀이 함께 클라이언트의 문제를 실시간으로 소통해나가며 풀 수 있도록 하는 SaaS 툴을 만들었습니다. 클라이언트의 문제를 세일즈 팀 뿐만 아니라 전 조직이 실시간으로 공유하며, 이를 바탕으로 더 쉽게 프로덕트를 개선하거나 클라이언트의 요청에 대응하도록 지원합니다. 쉽게 말하자면 세일즈 계의 피그마와도 같은데, 클라이언트의 문제를 정확하고 빠르게 공유하고, 조직이 더 효율적이고 효과적으로 이를 풀어나갈 수 있도록 만드는 툴입니다.

VC 일도 결국 세일즈와 투자의 교집합인지라, 릴레잇의 pitch deck을 보자마자 ‘엇, 나도 쓰고 싶다’는 생각이 들었었습니다. 그 후, 정상용 대표님, 김현준 이사님, 채수빈 이사님을 뵈었는데, 팀이 지난 3년간 5번 피봇한 이야기, 피봇하면서 얻은 러닝들, 이번 아이템에서는 deck 만으로도 유료 고객 8개를 확보한 이야기 등에 매료되지 않을 수 없었습니다. 더 흥미로웠던 것은 매우 초기의 프로덕트임에도 고객들이 보내는 열렬한 지지와 Pixelic 팀이 운영하고 있는 약 1천명 규모의 B2B 스타트업 커뮤니티의 활성도이기도 했습니다.

그리하여, 베이스인베스트먼트는 지난 라운드에서 픽셀릭의 리드 투자자가 되었습니다. 제가 챌린지보트(일종의 심사역 슈퍼패스권)을 사용한 딜이기도 할 정도로 하우스 차원에서 고민이 참 많았던 딜이기도 한데, 클로징 후 팀은 미국으로 넘어가 YC S22 배치에 합격하였고, 빠르게 프로덕트를 고도화시키고 있고, 놀라울 정도로 멋진 스타트업 커뮤니티를 만들어나가며 B2B SaaS의 교과서와도 같은 모습들을 보여주고 있습니다. 물론, 꿈은 훨씬 더 크지만요.

현대 스타트업 씬은 그야말로 속도전입니다. 시간이 가장 큰 리소스이자 경쟁사가 따라올 시간을 주지 않는 것이 해자입니다. 그리고 저희는 조직 전체의 속도와 효율을 높여줄 수 있는 솔루션을 잘 쓰는 것만으로도 회사의 경쟁력이 높아질 수 있다고 믿습니다. 아직 갈 길이 멀지만, 이렇게 의지와 역량을 가지고 깊게 고민하는 팀이라면 릴레잇이 구글 캘린더, 구글 닥스, 슬랙, 노션, 피그마와 같은 툴의 대열에 올라서는 동시에 글로벌의 많은 회사들이 세일즈하는 방식의 norm이 되는 날이 올 것이라 믿습니다.

초기 스타트업은 대부분 매출과 이익이 적기 때문에 필수불가결적으로 외부에서 자금을 확보해야합니다. 그리고 대개 이는 VC 등의 기관투자자로부터 투자를 유치하거나 정부 기관의 정책자금/대출을 조달하는 것을 의미합니다. 하지만, 이런 자금 확보 채널은 매우 제한적이며, 검토부터 자금확보까지 최소 수개월의 기간이 걸리고, 창업자의 시간과 리소스를 매우 많이 요구한다는 문제가 있습니다. 또한, 대부분의 창업가는 프로덕트를 만들거나 사업개발을 해본 경험은 있어도, 외부 자본을 대상으로 회사의 비전과 가능성을 팔아서 돈을 확보해본 경험은 매우 적습니다.

브이원씨는 이러한 주변 창업자들의 가장 큰 고민거리를 해결하는 스타트업입니다. 스타트업의 반복 매출 또는 과거 매출 데이터를 기반으로 성장 자금을 제공하는 솔루션인 ‘레베뉴마켓’을 운영하고 있죠. 브이원씨의 도은욱 대표님과 임영빈 공동창업자는 고려대학교 경영학과 재학 중 함께 기업재무학회를 설립하였고, 모건스탠리 기업금융 부서에서 오랫동안 합을 맞춰오셨습니다. 그러던 중 두 분은 현재의 자본 시장이 스타트업/창업자 친화적이지 않다고 느끼셨고, 최근 몇년간 성숙해진 스타트업 비즈니스 모델과 데이터를 바탕으로 기존의 금융기관에서 제공하기 어려운 venture debt 형태의 금융 상품을 만들고 있습니다. 간단히 말씀드리자면, 레베뉴마켓은 매출이 발생하는 스타트업 누구나, 지분 희석 없이, 합리적인 이율로, 빠르게는 48시간 이내에 성장 자금을 조달할 수 있는 솔루션입니다. 그리고 현재 100개 이상의 스타트업에서 신청하셨거나 이용 중이신 상황입니다.

앞서 말씀드린 창업자들의 A to Z 중 프로덕트 개발, 조직 관리, 유저 데이터 등을 돕는 솔루션은 그간 많은 발전이 있어왔지만, 자본 조달은 업의 특성상 여전히 수십년 전의 방식에서 크게 벗어나지 못한 상태입니다. 저희를 포함한 많은 VC들이 창업자 친화적인 투자사를 지향하지만, 투자가는 기본적으로 기회주의적인 면을 완전히 내려놓기 어려울 수 밖에 없다는 한계를 가지기에 베이스인베스트먼트 내부에서도 어떻게 하면 더 실질적이고 도움이 되는 VC가 될 수 있을까에 대한 고민을 끊임없이 하고 있던 중에 브이원씨를 만났습니다.

그리고, 처음 도은욱 대표님을 뵈었을 때 들었던 이야기가 아직까지도 기억에 선명하게 남아있습니다. “모든 창업자는 가장 좋은 순간에 VC 앞에 선다. 아무리 대단해보이는 스타트업이라 하더라도 그 순간에 어찌저찌 투자를 유치하고나면 다시 또 치열한 고민과 어려움이 이어진다. 심지어 그 순간에 VC를 만나지 못하는 창업자들도 수도 없이 많다.”와 같은 맥락의 내용이었습니다.

이 때, 저는 베이스인베스트먼트와 레베뉴마켓이 같은 문제를 서로 다른 방식으로 해결하고 있다고 느꼈습니다. 물론, 레베뉴마켓의 방식이 더 혁신적이면서 창업자 친화적이라 느껴지는 부분들도 있었습니다. 그렇기에 베이스인베스트먼트는 레베뉴마켓의 여정에 함께합니다. 저희는 앞으로 레베뉴마켓이 가장 창업자 친화적인 자금조달 방식으로 성장할 것이라 믿고, 베이스인베스트먼트와도 좋은 시너지를 내는 방식들로 여러 창업자를 뵐 날이 올 것이라 기대합니다.

반면 앞선 장점으로 인해 드론은 Trade-off 문제를 마주하게 됩니다. 바로 안정성과 신뢰성의 확보 문제입니다. 기존의 항공산업도 안정성의 문제를 가지고 있었지만, 이를 높은 규제를 통해 관리해 오고 있었습니다. 소수의 허가받은 기체 제작사와 운영사만이 복잡한 규제 하에서만 참여할 수 있는 구조입니다. 하지만 현재의 구조를 유지한다면 드론의 핵심 가치가 퇴색되게 됩니다. 결국 드론/UAM의 활성화를 위해서는 ‘다수가 소형 무인 비행체를 운용하면서도 어떻게 현재와 같이 신뢰할 수 있는 감항성(안전하게 비행할 수 있는 능력)을 확보할 수 있는가’의 문제를 푸는 것이 핵심이 될 것입니다.

이번에 베이스가 함께하게 된 위플로는 드론의 감항성을 확보하면서도 Democratization of Flying을 이룰 수 있도록 만들어 주는 회사입니다. 기존의 항공산업에서는 감항성 확보를 위해 무수히 많은 복잡한 점검을 인력을 기반으로 수행하고 있었습니다. 하지만 수많은 드론을 현재의 방식으로 점검, 관리하는 것은 비효율적일 뿐만 아니라 소형화, 정밀화된 드론의 특성에도 적합하지 않습니다.

위플로는 세계 최초로 드론/UAM의 진단·케어를 자동화하여 앞선 비효율의 문제를 해결하고 있습니다. 위플로의 솔루션은 다종의 비접촉식 센서들로 비행체가 만들어내는 물리 역학적 데이터를 기반으로 기체 위험을 예지, 판단을 제공합니다. 이와 함께 수집된 진단 데이터를 바탕으로 MRO(Maintenance, Repair and Operations)서비스까지 제공하며 드론의 감항성을 유지하는데 필요한 모든 영역에서 신뢰를 확보하고 효율화를 제공하는 스타트업입니다.

한국 내의 항공기 등록 대수는 1,000대가 되지 않는 것에 비해 이미 국내에 신고된 드론은 30,000대를 넘어섰습니다. 이처럼 드론 시장이 빠르게 성장하고 있는 만큼 감항성의 확보 문제는 점차 현실로 다가오고 있습니다. 아직은 미래기술처럼 느껴지는 드론이지만, 위플로가 드론 시장이 마주하고 있는 문제들을 풀고 우리 모두가 비행의 주체가 될 수 있는 날이 현실이 되길 함께 기대해 주시기 바랍니다.

직관적인 예시를 들어 설명해 보겠습니다. 급여 생활자라면 잘 알고 계시겠지만, 국가 4대 보험 중 건강보험료의 상승은 매년 꽤나 가파르게 이뤄지고 있습니다. 그런데 급여 명세를 잘 보시면, 건보료의 일부로서 “장기요양보험”이라는 항목이 있습니다. 이 항목의 매년 상승률은 건보료보다도, 그 어떤 국가보험보다도 높습니다. 이 재원의 목적은 65세 이상 노인 (또는 노인성 질병을 가진 자) 중 장기 요양 등급 판정을 받은 이들을 돌보는 것에 사용 됩니다. 장기요양보험료가 급증했고, 앞으로도 급증할 것은 자명합니다. 우리에게 “늙고 병드는 것의 문제” 는 보편적으로 다가오고 있다는 것을 우리의 급여 명세에서 이미 알 수 있는 것 입니다.

더 직관적으로 가볼까요? 65세 이상을 고령 인구라고 정의 할 때, 21년 한국 고령인구 비율은 17.1% 입니다. 25년이면 고령 인구는 1천만명을 돌파 합니다. 2050년 고령인구는 약 2천만명으로 예상되며, 이는 전 인구의 40%에 해당합니다. 이건 흔히 얘기하는 시장 성장률 전망 같은 것이 아닙니다. “확정적으로” 정해져 있는 숫자입니다. 그야말로 기하급수적으로 팽창하고 있는 사회 문제입니다. 그런데 이 “사회 문제” 라는 말을 “시장” 으로 바꿔 놓고 보자면, VC 로서는 절대 놓칠 수 없는 시장이기도 합니다. (시니어 시장에 대한 저희의 View 에 대해서는 더 길게 한번 설명 드리겠습니다)

앞서 언급한 장기요양보험제도의 수급권자는 자가부담금 (재가 15%, 시설 20%) 이외에 비용을 공단으로부터 지원받아 장기요양보험 서비스를 이용합니다. 이 중 방문요양이 가장 큰 비중을 차지하는데요, 이 방문 요양의 규모는 이미 ‘20년 기준 약 4조원을 넘어섰고, 성장의 속도는 폭발적일 수 밖에는 없습니다. 그러나 수조원 시장규모에도 불구하고 요양보호사를 수급 매칭해주고 관리하는 영세 업체들이 난립하여 운영되고 있습니다. 로컬 비즈니스의 한계를 넘기 위한 전략과 스케일업을 위해 필요한 핵심역량이 확보된 전문 업체가 전무했습니다.

케어링은 다수의 기업형 방문요양센터가 수급자 2~300명 수준을 넘지 못하고 대형화가 실패했던 이 시장에서, 설립 3년여만에 최근 기준 수급자 4천여명 이상을 달성하며 대형화 / 구조화로 나아가고 있는 팀 입니다. 업무 시스템 자동화, 운영조직 최적화, DT 적 접근 등 여러가지를 얘기 할 수 있겠습니다만, 역시나 이를 만들어나가는 원동력은 팀이 가지는 Grit 과 시장에 대한 미션이었습니다. 케어링의 김태성 대표님을 처음 뵌 것은 약 3년전 이었는데요, 앞서 언급한 장기요양보험 기반의 방문 요양보호 서비스를 만드시기 시작 했을 때 였습니다. 그 3년 기간동안 꾸준히 찾아뵈면서 과연 이 사업은 어떻게 전개되는지를 지켜볼수 있는 감사한 기회였는데요 (동시에 그 3년동안 두번 투자 제안을 드리고 두번 거절당하는 과정이 있었습니다 ㅠㅠ)
그런데 앞서 말씀 드린 사업의 당위성이나 시장의 가파른 성장과는 달리, 제가 지켜본 그걸 만들어나가는 그 과정은 정말 지난하고 고통스러운 것이었습니다. 그 과정에서 김태성 대표님이 종종 하셨던 말씀은 바로 “어려운 문제는 어렵게 푼다” 였습니다. 어려운 문제를 묘수나 쉬운 방법으로 푸는 것이 아니라, 정석으로 어렵게 푸는 것을 늘 우선 했습니다. 이 사업은 그런 사업 같습니다.

잠시 이야기를 돌려서, 사실 이 비즈니스는 아주 명백한 레퍼런스가 있습니다. 바로 이미 초고령사회를 우리보다 먼저 진입했던 일본입니다. 사실 장기요양보험이라는 것도 2000년 일본에서 도입된 개호보험제도가 그 레퍼런스라고 할 수 있습니다. 한국과 같이 다양하고 영세한 민간 사업자가 난립하는 구조로 시작했지만, 결국 대형화를 통한 효율 극대화의 방향으로 전개 되었습니다. 개별기업들이 수조원 매출 규모로 성장했고요. 쉽게 말하자면 사회 구조적으로나, 사업의 방향성으로나, “정해진 미래” 에 가깝습니다. 그 정해진 미래가 꼭 달가운 모습은 아닙니다만, 당대의 고객이 가장 원하는 것을 보편적으로 탁월하게 제공하는 것이 위대한 기업의 조건이라면, 케어링은 그것이 될 충분한 가능성이 있다는 말씀으로 마무리 합니다.

삶의 질을 높이는 차원의 의료서비스의 차원에서 보자면 실제 소비자들은 여러 획기적인 사례를 경험 했습니다. 예를 들면 10년전 대비 최근의 라식/라섹 수술의 가격, 속도, 퀄리티는 모두 기하급수적으로 개선되었습니다. ‘아름다움과 젊음’ 이라는 삶의 질을 제공하는 다양한 의료 영역 또한 다양한 혁신과 개선을 통해 양질의 서비스를 규모있게 제공하는 방향으로 발전 했습니다.
위에 열거된 획기적인 개선들은 모두 서비스 생산성과 전문성의 고도화에서 시작 됩니다. 메디빌더의 사업은 바로 여기에서 부터 시작합니다. 서비스 생산성과 전문성을 고도화 할수 있고, 거기에 기여할 수 있다는 접근입니다. 이것을 좀 더 구조적으로 / 다양한 삶의 질 의료서비스 영역에서 시도함으로서 정말 큰 게임을 만들수 있다고 보고 있습니다. 실제 기사에 열거된 대로의 가설 실험을 해 왔고, 병의원 / 소비자 모두의 효용이 증거 할수 있다는 확신을 가지게 되었습니다. 이것이 회사가 수익이 이미 창출됨에도 불구하고 저희 베이스와 함께 하겠다는 의사결정을 하게 된 이유이겠습니다.

물론 간과 해서는 안되는것이, 어떤 종류의 의료서비스이든 안전과 건강, 법률과 사회윤리를 토대로 해야 한다는 것 입니다. 이러한 부분에서도 오히려 사업적으로 구조화 될때 더 철저히 준수될수 있다고 저희는 보고 있습니다. 정말 큰 게임을 하고 싶은 메디빌더이기에 더욱 엄격할수 밖에 없고요.
VC 심사역 입장에서 보자면, 투자하는 회사가 산업의 제로섬게임에 기반하지 않고 / 플레이어 모두의 효용을 늘릴수 있는 사업을 하고 있을때, 꼭 함께 성공 시키고 싶다는 열망을 하게 됩니다. 쉽지 않고 새로운 시도이지만, 그 성장을 베이스가 함께 합니다.

다시 처음의 화두로 돌아와서, 웹3의 미래가 정확히 어떻게 펼쳐질지는 모르겠지만, 그 결론은 시간이 한참 지난 뒤에야 나올 것이고 우리는 그 기간동안 가장 원초적인 모험자본의 본령에 충실하고자 합니다. 기술 기반으로 더 많은 이들의 더 나은 삶을 구현하고자 하는 훌륭한 팀에게 최고의 서포터가 되는 것입니다. 그리고 그 시작은 그들의 성장에 필요한 자본을 대는 일입니다.
이것만큼은 분명히 말씀드릴 수 있을 것 같네요. 웹3의 미래가 궁금하다면, 해치랩스를 보시라고. 그들이 걸어온 길이 한국의 블록체인 산업, 웹3의 역사였고 미래 역시도 마찬가지일거라고.
해치 팀이 꿈꾸는 비전이 현실이 되는 날까지, BASS가 함께 합니다.

미술품 시장은 오랜 기간 OTC 형태로 존재했고 이에 따른 정보의 비대칭성, 높은 수수료율(50%이상이 되기도 합니다) 등이 문제점으로 지적되어 왔습니다. 초고가로 인한 대중 접근성이 떨어지는 것도 물론이고요. 문제의 발견은 굉장히 쉽지만, 문제 ‘해결’의 차원에서는 많은 시도들이 실패로 돌아갔습니다.
스타트업의 열정만으로는 미술품 시장의 폐쇄적인 네트워크를 뚫기가 일단 어렵고, ‘거래가 되는 자산’인 미술품의 특성상 요구되는 (작품에 대한) 벨류에이션을 매번 정교하게 수행하는 것에도 한계가 존재했습니다.

열매컴퍼니 김재욱 대표님은 아트앤가이드라는 미술품 조각 판매 서비스를 통해 이 시장의 문제를 풀고자 했습니다. 어린 시절 부모님의 반대로 미술을 전공하지 못한 한(?)이 있었던 대표님은 메이저 회계법인에 입사했지만, 운명처럼 아트 펀드를 자문하는 업무를 맡게 되었다고 합니다. 덕업일치의 삶에 엑셀을 밟게 되면서 회계법인을 그만두고 간송미술관의 운영담당자로 취직을 하면서 미술업계에 깊이 발을 들여놓게 됩니다. 탄탄한 재무적인 이해도에 기반해 투자와 운영 측면을 아우르는 미술 시장 전문가의 커리어를 쌓은 뒤, 이렇게 쌓인 전문성에 기반해 시장의 문제점을 풀어내고자 했습니다.

초고가로 인한 접근성 문제는 미술품을 분할해서 조각을 판매하는 구조를 통해 극복했고, 거래의 신뢰성 문제는 블록체인을 활용해 풀어냈습니다. 투자 관점에서 수익을 담보하기 위해, 장기적 관점에서 가치 상승의 가시성이 충분히 확보된 top-tier 작가들의 작품만을 대상으로 하였고, 개별 작가의 모든 작품의 historical 거래 데이터를 활용해 적정 가격의 범위를 도출하는 툴을 마련했고, 업계 최고 수준의 맨파워를 가진 전문가 팀원들이 벨류에이션 과정을 서포트하고 있습니다. 경쟁력 있는 작품 수급을 위해 소더비, 크리스티 등 글로벌 메이저 옥션과도 협력하고 있습니다.
투자자와 이해관계를 정렬시키기 위해 열매컴퍼니는 매 건별로 판매금액의 10% 수준에 해당하는 부분에 대해 자기자본으로 투자하고 있으며, 투자자 보호를 위해 대형 건은 매각인에게 put 옵션을 설정해 원금을 보장받는 등 다양한 금융 기법을 적용하며 리스크를 최소화하고 신뢰를 확보합니다.

아트앤가이드를 통해 성공적인 투자 경험을 한 고객들이 늘어나면서, 대부분 ‘빛의 속도’로 마감되고 있습니다. 이제는 한국 미술품 시장의 가장 큰 손이라고 불릴 수 있는 수준의 콜렉터가 되어, 강해진 협상력과 확대된 네트워크를 토대로 규모의 경제 효과를 누리고 있습니다.

이제 열매컴퍼니의 시선은 더 큰 시장을 향해 있습니다.
미술품 시장에서의 사업영역 확대(미술품 담보대출, 미술품 중개 등)는 물론이고 미술품 외의 시장까지 사업영역을 확대하고자 합니다. 즉각적인 상장이 가능한 수준의 이익 체력을 확보하였고, 상장주관사 선정까지 마무리하습니다. 유통 시장에서 ‘공인된 성공’을 확인하는 날을 고대하며, BASS가 함께 합니다.